Balanced Scorecard Dalam Perspektif Manajemen Kepemimpinan dan Pengawasan Kepemimpinan

Makalah

Manajemen dan Kepemimpinan

“Balanced Scorecard Dalam Perspektif Manajemen Kepemimpinan dan Pengawasan Kepemimpinan”

Di Susun Oleh :

Kelompok 5

Nama Kelompok         :

1.      Ayu Soraya                       2014 141 101

2.      Ema Kusna Haryati           2014 141 102

3.      Mariyati                             2014 141 106

4.      Rahmad Shadat                2014 141 104

Semester/Kelas            :Lima  (5) / C

Program Studi             : Bimbingan Dan Konseling

Dosen Pengasuh          : Asmuni, SE.Ak,  M.M.

Fakultas Keguruan dan Ilmu Pendidikan

Universitas PGRI Palembang

2016/2017

KATA PENGANTAR

Dengan menyebut nama Allah SWT yang Maha Pengasih lagi Maha Penyayang. Kami panjatkan puja dan puji syukur atas kehadirat-Nya, yang telah melimpahkan rahmat, hidayah, dan inayah-Nya kepada kami. Shalawat dan salam semoga terlimpah curahkan kepada baginda tercinta kita yakni Nabi Muhammad SAW. Sehingga kami dapat menyelesaikan makalah tentang memahami masalah individu yang sosiopat dan reaksi sosial.

Makalah ini telah disusun sebagai salah satu tugas mata kuliah patologi dan rehabilitas sosial. Disamping itu pula, makalah ini bertujuan untuk menambah wawasan lebih luas bagi mahasiswa semester V Program Studi Bimbingan dan Konseling .

Kami menyadari sepenuhnya bahwa penulisan makalah ini kurang baik dari teknik penulisan, sistematika penulisan dan isi penulisan. Oleh karena itu, dengan tangan terbuka kami menerima saran dan kritik dari pembaca demi penyempurnaan makalah ini.

Akhir kata kami Kami menyampaikan banyak terima kasih kepada semua pihak yang telah berkontribusi dalam pembuatan makalah ini.

   

Palembang,  Oktober  2016

Tim Penulis

DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR................................................................................... i

DAFTAR ISI.................................................................................................. ii

BAB I    PENDAHULUAN........................................................................... 1

1.1 Latar Belakang...................................................................................... 1

1.2 Rumusan Masalah................................................................................. 2

1.3 Tujuan Penulisan................................................................................... 2

BAB II   PEMBAHASAN............................................................................. 3

1.1    Balanced Scorecard Dalam Perspektif Manajemen Dan Kepemimpinan       3

1.1.1   Definisi Balanced Scorecard ...................................................... 3

1.1.2   Balanced Scorecard Dan Manajemen Kepemimpinan................ 3

1.1.3   Kerangka Balanced Scorecard.................................................... 4

1.1.4   Bentuk, Karakteristik, Dan Mekanisme Balanced Scorecard..... 9

1.1.5   Konsep Strategi Balanced Scorecard.......................................... 9

1.1.6   Manajemen Kepemimpinan Berbasiskan Balanced Scorecard.... 12

1.2    Pengawasan Dan Kepemimpinan......................................................... 14

1.2.1   Definisi Pengawasan .................................................................. 14

1.2.2   Peran Pengawasan Dalam Perpsektif Kepemimpinan................. 16

1.2.3   Tipe-Tipe Pengawasan................................................................. 17

1.2.4   Alasan-Alasan Pengawasan Diperlukan...................................... 18

1.2.5   Pengawasan Dari Segi Keuangan................................................ 18

1.2.6   Hambatan-Hambatan Dalam Pengawasan.................................. 19

1.2.7   Solusi Dalam Mengatasi Hambatan............................................ 21

BAB III  PENUTUP...................................................................................... 23

3.1   Kesimpulan.......................................................................................... 23

3.2   Saran.................................................................................................... 24

DAFTAR PUSTAKA.................................................................................... 25

BAB I

PENDAHULUAN

1.1  Latar Belakang

Dari awal sangat perlu dipahami mengapa pengukuran kinerja organisasi (perusahaan) sangat penting dan vital. Sebuah organisasi dalam hal ini perusahaan yang beroperasi tanpa system pengukuran kinerja, seperti pesawat terbang yang terbang tanpa sebuah kompas, seorang pembalap F1 yang mengemudi dan matanya ditutup. Atau seorang CEO yang menjalankan bisnis tanpa sebuah rencana strategis. Tujuan dari pengukuran kinerja tidak hanya bertujuan untuk mengetahui bagaimana kinerja bisnis akan tetapi mampu untuk menciptakan kinerja yang lebih baik. Tujuan utama melaksanakan sistem pengukuran kinerja adalah untuk meningkatkan kinerja organisasi sehingga dapat lebih baik melayani pelanggan, karyawan, pemilik, dan stakeholder.  Dimana, hasil pengukuran kinerja yang baik akan menjadi informasi bagaimana keberadaan bisnis tersebut dan bagaimana hal tersebut dilakukan, dan dimana itu terjadi.

Selama ini pengukuran kinerja hanya dilakukan secara tradisional yaitu dengan menitikberatkan pada sisi keuangan. Manajer yang berhasil mencapai tingkat keuntungan yang tinggi akan dinilai berhasil dan memperoleh imbalan yang baik dari perusahaan. Penilaian kinerja perusahaan yang semata-mata dari sisi keuangan akan dapat menyesatkan, karena kinerja keuangan yang baik saat ini dapat dicapai dengan mengorbankan kepentingan-kepentingan jangka panjang perusahaan. Dan sebaliknya, kinerja keuangan yang kurang baik dalam jangka pendek dapat terjadi karena perusahaan melakukan investasi-investasi demi kepentingan jangka panjang.

Untuk mengatasi masalah tentang kelemahan system pengukuran kinerja perusahaan berfokus pada aspek keuangan dan mengabaikan kinerja non keuangan, seperti kepuasan pelanggan, produktivitas karyawan, dan sebagainya, maka diciptakanlah sebuah model pengukuran kinerja yang tidak hanya mencakup keuangan saja melainkan non keuangan pula.

Dengan adanya permasalahan yang demikian maka dari itu makalah ini akan membahas mengenanai dua hal yaitu “balanced scorecard dan manajemen kepemimpinan dan pengawasan dalam perpsektif kepemimpinan”.

1.2  Rumusan Masalah

Adapun rumusan masalah yaitu bagaimana balanced scorecard dan manajemen kepemimpinan serta pengawasan dalam perpsektif kepemimpinan?

1.3  Tujuan makalah

Untuk mengetahui balanced scorecard dan manajemen kepemimpinan serta pengawasan dalam perpsektif kepemimpinan.

BAB II

PEMBAHASAN

A.  BALANCED SCORECARD DALAM PERSPEKTIF MANAJEMEN KEPEMIMINAN

1.    Definisi Balanced Scorecard

Balanced scorecard merupakan suatu konsep yang bertujuan untuk mendukung perwujudan visi, misi, dan strategi perusahaan dengan menekankan pada empat kajian  yaitu persoektif keuangan (financial),pelanggan (customer),bisnis internal (internal business),serta pembelajaran dan pertumbuhan (learning and growth) dengan target bersifat jangka panjang.

Balanced scorecard terdiridari dua kata: (1) kartu skor (scorecard) dan (2) berimbang (balanced). Kartu skor adalah kartu yang di pergunakan untuk mencatat skor hasil kinerja suatu organisasi atau skor individu. Kata berimbang dimaksudkan untuk menujukkan bahwa kinerja organisasi/individu  diukur  secara berimbang dari dua aspek: keuangan dan non keuangan, jangka pendek dan jangka panjang,internal dan ekssternal.

2. Balanced Scorecard Dan Manajemen Kepemimpinan

Ada hubungan yang antara konsep balanced scorecard dan manajemen kepemimpinan. Setiap pemimpin dalam mendukung pengambilan keputusan ia memerlukan analisis dan pandangan dari berbagai sudut pandang . dengan tujuan semua itu akan memberikan penguatan pada keputusan yang akan di hasilkan nantinya.

Dimana salah satu sisi yang ditekankan dalam balanced scorecard adalah menghasilkan keputusan yang memiliki nilai yang bersifat berimbang. Dan memang salah satu bentuk keputusan yang berimbang. Artinya ia tidak bisa memaksa setiap keputusan yang dilakukan atas dasar mengejar profit yang tinggi tanpa memikirkan pengembangan kualitas karyawan, termasuk menyediakan fasilitas yang dibutuhkan karyawan, seperti gaji yang mencukupi/ tunjangan, jaminan hari tua, jaminan kesehatan,dan berbagai bentuk lainnya.

Posisi top management selalu berkeinginanuntuk memberikan kinerja yang maksimal khususnya kepada komisaris sebagai pemilik peruasahaan. Dan secara konsep memang manajemen perusahaan diharuskan untuk memberikan kepuasaan yang maksimal kepada para pemegang saham.

Namun pihak top management selaku pimpinnan perusahaan tidak bisa melihat  semua itu dari susdut leuangan saja. Karena untuk mendorong meningkatnya grafik keuangan perusahaan dalam arttian profit jug harus dilihat dari non keuangan, dan balanced scorecard (BSC) memiliki arti kuat dalam menjelaskan ini kepada pihak pimpinan perusahaan. Ini sebagaimana dikemukakan oleh Bambang Sudibyo bahwa,”BSC mengukur kinerja manajemen dari dimensi finansial dan nonfinansial. Jadi di samping memberikan indicator kinerja finansial seperti yang lazim diberikan oleh fungsi akutansi BSC juga memberikan indikator-indikator kinerja penting lainnya yang dimensinya tidak finansial seperti kepuasaan konsumen, retensi konsumen, perolehan konsumen baru, waktu pelayanan (delivery time),kualitas, kepuasaan kerja, tingkat penguasaan skill, segmen keuangan ini juga dapat dilihat sebagai evaluasi yang berimbang (balance).

3. Kerangka Balanced Scorecard (Bsc)

Ada banyak penelitian yang telah dilakukan tentang balanced scorecard (BSC) baik oleh peneliti domestik maupun asing . secara umum semuanya menekankan pada empat perspektif balanced scorecard yaitu financial, customer, internal business processes,dan learning and growth. Dan keempat bidang tersebut merupakan standar perspektif yang dikemukakan oleh Kaplan dan Norton sebagai pihak penggagas utama konsep BSC tersebut. Untuk memahami lebih dapat kita jelaskan di bawah ini

Kaplan dan Norton menggunakan empat standar perspektif BSC yaitu financial, customer, internal business process, dan learning and growth.

a)    Perspektif Financial

BSC dibangun dari studi pengkuran kinerjadi sector bisnis , sehingga yang di maksud perspektif financial di sini adalah terkait dengan financial sustainability. Perspektif ini digunakan oleh shareholder dalam rangka melakukan penilaian kinerja orgnisasi apabila dinarasikan akan berbunyi: “organisasi harus memenuhi sebagaimana harapan shaareholdres agar dinilai berhasil oleh shareholder”.

b)    Perspektif Customer

Perspektif customer adalah perspektif yang berorientasi pada pelanggan karena merekalah pemakai produk/jasa  yang dihasilkan organisasi. Dengan kata lain, organisasi harus memperhatikan apa yang diinginkan oleh pelanggan.

c)     Perspektif Internal Business Process

Perspektif internal business process adalah serangkaian aktivitas yang ada dalam organisasi untuk menciptakan produk/jasa dalam rangka memenuhi harapan pelanggan. Perspektif ini menjelaskan proses bisnis yang dikelola untuk memberikan layanan dan nilai-nilai kepada stakeholder dan customer

d)    Perspektif Learning Dan Growth

Perspektif learning and growth adalah perspektif yang menggambarkan kemampuan organisasi untuk melakukan perbaikan dan perubahan dengan memanfaatkan sumber daya internal organisasi. Kesinambungan suatu orgsnisasi dalam jangka panjang sangat bergantung pada perspektif ini.

Keempat bidang tersebut bekerja sebagai sebuah kerangka dalam memperkuatterwujudnya visi dan misi perusahaan. Dalam kontek pemahaman kerangkanini patut kita menyimak pendapat dari Sony Yuwono. Dkk. Menurut Sony Yuwono,dkk., bahwa, “BSC memberikan sebuah kerangka untuk memandang strategi yang digunakan untuk menciptakan nilai dari empat perspektif:

1.    Financial: strategi pertumbuhan, profitabilitas,risiko dipandang dari sisi pemegang saham;

2.    Customer: Strategi untuk menciptakan nilai dan diferensiasi dari kacamata pelanggan;

3.    Internal Business Process:  Proritas strategi atas berbagai proses bisnis yang menciptakan kepuasan pelanggan dan pemegang saham;

4.    Learning And Growth:  berbagai   prioritas untuk menciptakan lingkungan yang kondusif bagi perubahan, inovasi, dan pertumbuhan secara organisasional.

Dari penggunaan kerangka strategi tersebut diharapkann akan membentuk suatu manajemen kinerja yang bekerja secara efektif dan efesien. Para manajer di suatu perusahaan menginginkan penerapan aplikasi manajemen yang mengedepankan konsep efektif dan efesien. Karena pada prinsipnya penekanan efektif dan efesien merupakan bahagian  dari perintah dewa komaris kepada pihak manajemen dalam memenuhi target-target yang dimaksud. Salah satu target terpenting adalah mampu menciptakan perolehan keuntungan para pemegang saham.

Dalam konteks ini BSC memegang andil untuk menciptakan sinerginitas dalam pembentukan proses manajemen. Ini sebagaimana dikatakan oleh Kaplan dan Norton bahwa. “perusahaaan menggunakan focus pengukuran scorecard untuk menghasilkan berbagai proses manajemen  penting:

1.    Memperjelas dan menerjemahkan visi dan strategi.

2.    Mengkomunikasikan dan mengaitkan berbagai tujuan dan ukuran strategis

3.    Merencanakan, menetapkan sasaran, dan menyelaraskan berbagai inisiatif strategi

4.    Meningkatkan umpan nalik dan ppembelajran strategi.”                                      

Memperjelas dan menerjemahkan visi dan stratei ·  Memperjelas visi ·  Menghasilkan konsensus

Merencanakan dan menetapkan sasaran ·  Menetapkan sasaran ·  Memadukan inisiatif stratgis ·  Mengalokasikan sumberdaya ·  Menetapkan tonggak-tonggak penting

Umpan balik dan pembelajaran strategis ·  Mengartikulasikan visi bersama ·  Memberikan umpan balik strategis ·  Memfasilitasi tinjua  ulang dan pembelajaran strategis

Mengkomunikasikan dan menggabungkan ·       Mengkomunikasikan dan mendidika ·       Menetapkan tujuan ·       Mengkaitkan imbalan dengan ukuran kinerja tonggak

Balanced scorecard

 

Usaha untuk mewujudkan visi dan misi sering mendapat  berbagai bentuk hambatan. Hambatan-hambatan tersebut selalu terjadi  pada saat rencana kinerja yang telah  disusun tidak mampu  berjalan sesuai dengan yang diharapakan. Salah satu faktor yang turut mendororng terbentuknya hambatan tersebut adalah kondisi internal dan eksternal. Dalam konteks ini BSC memberikan pada perbaikan yang bersifat berkelanjutan. Ini seperti yang dikemukakan oleh Sony Yuwono, dkk bahwa , “BSC merupakan sistem manajemen yang dapat memotivasi berbagai temuan perbaikan pada area-area seperti; produk,proses pelanggan dan pengembangan produk”.

Sebuah perbaikan yanh berkelanjutan tidak akan memiliki dampak positif jika hanya dilakukan pada kantor pusat (head office) saja. Namun harus berkelanjutan pada seluruh lini perusahaan yaitu berlanjut pada kantor cabang (brand office), kantor cabang pembantu (sub btand office) dan kantor kas (cash office). Ini sebagaimana dipertegas oleh Sony Yukono, dkk bahwa “sejalan dengan sistem pengendalian strategi dan pengendalian manajemen (K. A. Merchant,1998), BSC juga merupakan sarana pengukuran bagi kinerja strategi dan operasionalisasi strategis (action) melalui lagging indicator dan lead indicator yang melintasimpat perspektif BSC yang seimbang dan terkait secara kausal dari hilir ke hulu”.

Dalam konteks perbaikan atau perubahan yang dilakukan secara berkelanjutan yang dimulai dari kantor pusat hingga kantor kas adalah tidak bisa dipungkiri jika pimpinan memiliki peran penting untuk melakukannya. Perubahan yang paling cepat adalah jika dilakukan secara top down, namun masukan atau saran-saran yang bersifat aspiratif datang dari button up. Dan setiap dianalisis oleh pimpinan perusahaan untuk dilihat dan disusun secara pendekatan skala prioritas.

Sebagai catatan yang harus diingat dalam berbagai  kasus kajian ketahui bahwa apa yang terjadi di setiap organisasi bisa berbeda-beda. Permasalaha yang terjadi di kantor pusat berbeda yang terjadi di kantor cabang, dan apa yang terjadi di kantor cabang adalah berbeda dengan apa yang terjadi di kantor unit. Sehingga pada saat konsep perubahan khususnya melakukan perubahan pada kultur organisasi perusahaan harulah dilihat secara jauh lebih detil. Ini sebagaimana ditegaskan oleh schein, hood dan koberg, bahwa “tipe kultur dalam suatu perusahaandapat bervariasi antara divisi departemen atau bagian yang satu dengan yang lain dalam suatu perusahaan, “(schein 1986; hood dan hoberg 1991). Artinya seorang pimpinan mengerti jika perubahan bisa membawa damoak pada perbaikan namun semua itu harus dilakukan secara bertahap. Konsep skala prioritas merujuk kepada berbagai segi seperti melihat dari segi ketersedian dana, kepemilikan sumber daya manusia, keberadaan fasilitas perusahaan untuk saat ini, serta kondisi eksternal lainnya.

4. Bentuk, Karakteristik, Dan Mekanisme Balanced Scorecard

Sebelum kita melangkah lebih jauh ada baiknya kita memahami bentuk, karakteristik, dan mekanisme balanced scorecard. Menurut bambang sudibyo sifat-sifat dan deskripsi berikut ini menggambarkan bentuk, karakteristik, dan mekanisme BSC secara singkat:                                  

a.    Instrumen pengukuran kinerja manajemen yang multidimensional;

b.    Akomodatif terhadap kepentingan banyak kelompok stakeholders;

c.    Berorientasi pada implementasi misi dan strategi;

d.   Management by objectives (MBO);

e.    Operasional-konkrit;

f.     Seimbang (balanced);

g.    Hubungan sebab-akibat;

h.    Memberikan lagging dan leading investors kinerja sukses;

i.      Sistem manajemen era informasi;

j.      Top down dan bottom-up;

k.    Strategic business unit (SBU) based.

Yang paling penting untuk disadari adalah bahwa penerapan BSC seperti dikatakan creelmen (1996), bukanlah sekedar menerpkan suatu intrumen pengukuran baru,karena penerapan BSC mensyaratkan adanya pergeseran cara berpikir yang fundamental dalam pengelolahan bisnis.

5.    Konsep Strategi Balanced Scorecard

Pada bagian atas telah dijelaskan secara singkat kerangka  BSC dalam mewujudkan visi dan misi perusahaan. Secara strategi BSC berfungsi dalam membangun kesatuan kerja di lingkungan perusahaan. Secara lebih detil dapat kita jelaskan di bawah ini.

Kinerja keuangan (financial performance) sering mengalami kondisi yang fluktuatif tersebutterjadi sangat mungkin disebabkan oleh ketiga faktor lainnya dalam BSC itu sendiri. Kinerja keuangan akan mengalami penurunan penjualan terjadi karena salah satunya pihak konsumen merasa kecewa atau tidak  terpuaskan terhadap produk yang dipakainya. Secara realita  setiap konsumen menginginkan kepuasan, dan kepuasan konsumen (consumers satisfaction) hanya dapat diperoleh jika produsen mampu melakukan indentifikasi pada setiap segmentasi produk yang dituju secara akurat. Memang konsep balanced scorecard tidak layak jika hanya dilihat secara keuangan saja. Ini sebagaimana dikatakan oleh mulyadi bahwa “konsep balanced scorecard yang diciptakan untuk memperluas ukuran kinerja di perspektif keuangan rupanya belum berhasil mengubah secara radikal sistem pengukuran kinerja pusat pertanggung-jawaban”.

          Kepuasaan konsumen tersebut dipengaruhi oleh kualitas kinerja internal perusahaan dalam mengembangkan produk yang memiliki nilai kompetitif di pasar. Research and development (R & D) bertugas dalam melakukan penelitian dan pengembangan produk secara berkelanjutan. Sebuah produk memiliki nilai rendah dimata konsumen jika ada sisi catat, dan begitu pula sebaliknya. Saat ini bisnis harus mampu memenuhi tuntutan keinginan konsumen. Ini seperti yang dikemukakan oleh mulyadi yaitu

          “karena pemangku kepentingan kunci dalam bisnis modern adalah customer, tuntutan customer telah memainkan peran  menetukan dalam mendefinisikan ukuran kinerja yang digunakan oleh organisasi. Perusahan perlu pengembangan costumer-driver performence managemnt systems- sistem pengelolaan kenierja yang di pacu oleh pemuasan kebutuhan custumer, sehingga seluruh perhatian, pemikiran, dan usaha personal di arahkan untuk menenangkan pilihan custumers.”

          Untuk menciptakan produ yang berkualitas maksimal harus di dukung oleh pembentukan manajemen kinerja yang baik. Artinya para karyawan harus di berikan pelatihan dan pengembangan. Contonya bagi karyawan yang bekerja pada perusahaan bidang  furniture di berikan pelatihan tentang bagaiman mendesain, memilih, menilai dan lain-lainny tentang furniture serta berbagai ruang lingkupnya.

Ini bagaimana dikatakan Mulyadi bahwa, “ dalam manajemen modern, kinerja personal tidak hanya cukup di ukur, namun di kelola dan di rencanakan secara strategik, di ukur dan di nilai, serta di beri penghargaan berbasis kinerja.”

Pada saat  kualitas telah tercapai sesuai keinginan konsumen, maka penjualan akan menjadi meningkat. Peningkatan penjualan ini akan mampu mendorong peningkatan dan perolehan laba perusahaan. Artinya kinerja keungaan terjadi peningkatan, lebih jauh lagi peningkatan kinerja keungaan akan mampu memberi kepuasaan kepada dewan komisaris yaitu peningkatan pada perolehan deviden.

Pada stakeholder adalah mereka yang berkepentingan terhadap satu organisasi, karena itu para stakeholder memerlukan informasi maksimal. Dengan perolehan informasi tersebut di harapkan para stakeholder tersebut akan memiliki banyak dasar dalam setiap pengambilan keputusan. Salah satu kelemahan dalam mengambil keputusan karena perolehan informasi yang tidak maksimal. Contohnya pada perusahaan akan menciptakan suatu produk baru, tentu di dahului dengan tindakan melakukan riset pasar. Kebijakan riset dilakukan ats dasar agar penciptaan produk tersebut sesuai dengan harapan konsumen. Namun ternyata hasil riset tidak memberikan dampak pada keniakan penjualan produk di pasar, tentu ini tidak lain dan tidak bukan disebabkan oleh lemahnya riset pasar yang di lakukan, terutama penggunaan metodelogi riset yang tidak sesuai.

Para manajer baik mereka yang berada di posisi top dan middle management  menginginkan informasi yang paling realistis dari kondisi bisnis yang berlaku pada saat ini. Karena mereka adalah termasuk para pengguna pelaporan bisnis yang lebih jauh akan mampu mendukung proses pengambilan keputusan mereka. Menurut Robert S. Kaplan dan David P. Norton, mengatakan bahwa “ untuk memenuhi kebutuhan para pengguna yang terus berubah, sistem pelaporan bisnis harus:

a.    Menyediakan lebih banyak informasi tentang rencana, peluang, risiko, dan ketidakpastian.

b.    Lebih memfokuskan diri kepada berbagai faktor yang menciptakan nilai jangka panjang, termasuk ukuran finansial yang memberi petunjuk tentang kinerja berbagai bisnis penting perusahaan.

c.    Menyelaraskan dengan lebih baik informasi yang di laporkan kepada pihak eksternal dengan informasi pihak internal kepada manajemen tingkat atas untuk mengelola perusahaan.

   Pada saat suatu perusahaan berencana menerapkan konsep strategi dalam menjalankan suatu perusahan maka perusahaan harus melakukan evaluasi terlebih dahulu terhadap manajement yang di jalankan selama ini. Strategi bersifat jangka panjang dan taktik adalah bersifat jangka pendek, sehingga jika kita melihat perspektif karyawan datang terlambat serta kemampuannya dalam menghasilkan produk baru.

6.    Manajemen Kepemimpinan Berbasiskan Balances Scorecard

   Konsep balanced scorecard  menempatkan kajian manajemen tidak hanya di lihat dari yang sederhana atau berpandangan tradisional kapalitas. Dalam artiam setiap persoalan yang terjadi di suatu perusahan baik maju maupun mundur dilihat dari segi perolehan keuntungan yang di peroleh tanpa mengerti sebab musabab yang melatar belakanginya.

   Pengukuran dari segi keuangan dilihat sebagai pengukuran yang begitu mudah untuk di ukur, apalagi keberadaan data-data keuangan semuanya tersedia dengan baik dan selanjutnya di masukan formula serta di-forecast. Namun untuk memberikan analisis yang jauh lebih komprehensif bagi pemimpin diharuskan menganalisis setiap masalah secara pendekatan multideminsional. Dengan tujuan akan di peroleh pengukuran kinerja secata multideminsional juga.  Seorang pemimpin harus melihat ­hard measurement dan soft measurement sebagai satu kesatuan yang utuh, itu artinya bisa di kaji secara tersipah namun kedua-duanya pada prinsipnya yang saling berkaitan, dan bisa saling memperngaruhi.

   Sedangkan pengukuran dari segi non keuangan, maka diharapkan pimpinan dapat mengetahui dimana sebab timbulnya masalah penurunan kinerja perusahaan. Sehingga dengan begitu pimpinan bisa melakukan pengubahan budaya kerja yang selama ini di anggap tidak mampu memberi dampak pada peningkatan kinerja perusahaan.

   Seorang pemimpin harus memahami dengan jelas bahwa masyarakat pada era sekarang ini adalah sebuah bentuk dari struktur masyarakat global yang menggunakan produk global  dan menerapkan cara berfikir yang global pula.  Untuk menerapkan konsep global tersebut perusahaan harus dengan cepat adaftif dalam menyesuaikan setiap perubahan sekarang ini dengan kondisi  realita di perusahaan.  Oleh karena itu, solusi penerapan harus diterapkan adalah “berfikir” merencanakan dan merealisasikan semua katifitas usaha dengan menerapkan standar-standar internasioanl terutama akitivitas yang terkait dengan aspek permodalan, regulasi, transparmasi atau komunikasi, teknologi serta kempetensi manajemen dan karyawan.

Dengan demikian konsep balanced scorecard merupakan  salah satu pendukung analisa yang harus di lihat dari sudut perspektif global. Dengan tujuan memiliki kemampuan adaptasi secara global, sehingga risiko kegagalan dalam aplikasi dapat dihindari.  Dengan begitu konsep ini di terapkan oleh perusahaan yang siap untuk masuk pasar internasioanl dan tidak bisa di lakukan secara setengah-setangah dan hanya cocok di pakai dan diterapkan oleh pimpinan suatu organisasi yang memiliki pandangan dan keinginan membawa organisasinya ke pasar internasional.

B.  PENGAWASAN DAN KEPEMIMPINAN

1.    Definisi pengawasan

Pengawasan secara umum, dapat didefenisikan sebagai cara suatu organisasi  mewujdkan kinerja yang efektif dan efisien,sertalebihjauh mendukung terwujudnyavisi dan misi organisasi.untuk memahami lebih dalam pengertian dari pengawasan ada baiknya kita lihat pendapat dari para ahli,yaitu;

a.         Fremont E.Kast dan James E. Rosenzwelg :pengawasanadalah tahapproses manjerial mengenai pemeliharaan kegiatan organisasi dalam batas – batas ysng diizinkan yang diukurdari harapan-harapan. Lebihjauh Fremont E.Kast danJames E. Rosenzwelg  megatakan bahw, teori pengawasanitu seprti halnya teoriimum lainnya, leboih banyak merupakankeadaan pikiran (state of mind) dari pada gabunganspesifik darimetode matematis,ilmiah dan teknologis.

b.        G. R. Terry:  controling can be defined as the process of determining whatis to be accomplished that is the standard; what is being accomplished, that is the perfomance, evaluating the perfomance and if necessary applying corrective measure so that performance take placeaccording to plans, that is, in conformity with the standard (pengawasan dapat didefenisikan sebagai proses penentuan, apa yang harus dicapai yaitu standar, apa yang sedang dilakukuan yaitupelaksanaan, menilai pelaksanaan danapabila perlu dilakukuanperbaikan – perbaikan, sehingga pelaksanaan  sesuai dengan rencanayaitu selarasdengan standar )

c.         T. Hani Handoko: pengawasan dapat didefenisikansebagai proses untuk “menjamin” bahwa tujujan- tujuan organisasi dan manajemen tercapai.

d.        Handibroto mengatakan bahwa pengawasan adalah kegiatan penilaian terhadap organisasi/kegaitan tersebut melaksanakan fungsinya dengan baik dan dpat memenuhi tujuannya yang telahdi tetapkan.

e.         Brantas : pengawasan ialah proses pemantauan, penilaian, dan pelaporan  rencana atas pencapaian tujuan yang telah ditetapkanuntuk tindakan korektif guna penyempurnaan lebih lanjut.

Pengawasan dan pengendalian memliki perbedaan penfsiran, dan selama ini telah terjadi  penafsiran yang menganggap sama kedua ini. Soemardjo Tijtrosidojo juga membedakan arti istilahpengawasndan istilah pengendalian. Menurutnya:

Pengawasan adalah suatu bentuk pengamatan yang umunya dilakukuan secara menyeluruh , dengan jalan mengadakan perbandingan antara  yang dikonstatir dan yang seharusnya dilaksanakan, sedangkan  istilah pengendalaian  merupakan sarapan dari istilah dalam bahasa inggris control.

Black’s Law Dictinory  memberiakn definisi control dalam fungsinya sebagai suatu kerja atauverb adalah sebagai berikut:

a.      To exercise power or influence over;

b.      To regulate orgovern;

c.       To have a contrloing interest someinstitution.

Untuk memahami perbedaab keduan ini baik pengawsan dan pengendalian jusuf Anwar mengatakan, ‘secar formal,pengawasan hanya bersifat memberiakan saran, sedangkan tindakan lebih lanjut merupakan wewenang dari orang – orang yang  mempunyai fungsi pengendalian.” Sehingga   disini menjadi sangat jelas jika pengawasn dan  pengendalian  menempati posisi berbeda, artinya pengawsan yang utama danpengendalian menjalankan keputusan pengawasan.

Dan jika kepurusan pengawasan salah maka kitatidak bisa menyalahkan kesalahan itu sematakarena faktor pengendalian yang tidaktetap, namun konsep pengawsan yang diterapkan juga mungkin harusdilakukanperbaikan. Karena dengan konsep pengawsan berkualitas tinggi terutammampu memikirkn dampak – dampak yang akan terjadi nantinya, maka pekerjaan bagian  pengendalian menjadi jauh lebih ringan dan simpel. Contohnya,pemimpin  disebuah organisasi bisnis yang memiliki visi dan isi yang dapat dipertanggungjawabkan.

Pengawasan  ini berkaitan erat sekali dengan fungsi perencanaan dan kedua fungsi ini merupakan hal yang saling mengisi,karena:

·      Pengawasan harus terlebih dahulu direncanakan;

·      Pengawasan barudapat dilakukan jika da rencana;

·      Pelaksanaan rencana akan lebih baik,jika pengawasan dilakukan dengan baik;

·      Tujuan dapat diketahui tercapai dengan baik atau tidak setelah pengawasan  atau penilaian  dilakukan (Hasibuan, 2001:241).

2.    Peran Pengawasan Dalam Perspektif  Kepemimipnan

Secara umum ada beberapa manfaat yang diperoleh dengan diberlakukannya pengawasan pada suatu organisasi,yaitu :

a.    pengawasan memiliki peran penting terutama dalam memastikan setiap pekerjaan terlaksana sesuai dengan yang direncanakn.

b.    disamping itu pengawasan juga memiliki peran dalam membantu menjer dalam mengawal dan mewujudkan  keinginan visi dan misi perusahaan, dan tidak terkecuali telah menempatkan manajer sebagi sutu pihak yang memilki wewenang sentral disuatu organisasi.

c.    pengawasan bernilai positif dalam membangun hubungan yang baik anatar pimpinan dan karyawan.ini sebagimana  ditegaskan oleh George R.Terry dan Leslie W.Rue mengatakan, “manajer yang efektif  menggambarkan  pengawsanuntuk membagi –bagi informasi, memuji pelaksanaan yang baik danmenampak mereka yang memrlukan bantuan serta menentukan bantuanjenis apa yang mereka perlukan.”

d.   pengawasan yang baik memiliki peran dalam  menumbuh kembangkan keyakinan  para stateholders’ pada organisasi. stateholders’ adalah  mereka yang memiliki kepedulian tinggi pada organisasi . mereka yang dikategorikan sebagai  stateholders’ adalah pemerintah, kreditur,supplier (pemasok),investor,akutan publik, akademisi,lembaga penilai,karyawan, dan lain-lain.

 Peran pengawasan akan semakin terasa jiaka seorang pimpinan menerapkan konsep pengawasan secara sangat baik. Namun  peran pengawasan menjadi tidak begitu berarti jika pimpinan  tidak ikut serta dalam mewujudkan pengawasan yang dimaksud.

3.    Tipe-Tipe pengawsan.

Secara konsep pengawasan tersebut memiliki banyak tipe.menurut T.Hani Handoko ada tiga tipe pengawasan,yaitu :

1)        Pengawasan pendahuluan,

2)        Pengawasan “concurrent” dan

3)        Pengawasan umpan balik.

Untuk memahami  secara lebih  dalam Hani Hadoko  menjelaskan bahwa, ”pengawasan pendahuluan, atau sering disebut steering controls, dirancang untukmangantisipasi masalah-masalah atau penyimpangan-penyimpangan dari standar atau tujuan danmemungkinkan koreksi dibuat  sebelum suatu tahap kegiatantertentu diselesaikan. Untuk pengawasan “concurrent” Hani Handoko megatakan,”tipe pengawasan  ini merupakan prose dimana aspek tertentu dari sutu prosedur harus disetujui dulu, Atau syarat tertentu  harus dipenuhi  dulu sebelum kegiatan-kegiatan bisa  dilanjutkan, atau menjadi semacam peralatan “double-check” yang lebih jauh Hani Handoko  “pengawasan umpan balik,juga dikenal sebagi past action controls, mengukur hasil- hasil dari suatu kegiatan yang telah diselesaikan.”

Ada yang harus diingat dalam memahami tipe pengawasan adalah semuaitu snagta tergantung siapa dan dimana diterapkannya tipepengawsan tersebut. Karena kesuksesan suatu tipe pengawasan dari pekerjaan tersebut. Jika ditugaskan untuk menjadi pengawsan dari pekerjaan tersebut. Jikayang bersangkutan memiliki keseriusan tinggi maka artinyapengawsan itu akan sukses, namun itu juga manjadi sebaliknya.

Oleh karena itu, pemimpin harus memiliki orang yang  tepat untukditunjuk sebagai pengawas. Karena pada prinsipnya pengawas yang ditunjuk tersebut bertugas mengawasi rencana kerja yang telah disusun atau disetujui oleh pimpinan. Sehingga kesuksesan pengawasan dalam mengawasi pekerjaan juga akan menjadi kesuksesaan bagi pimpinan yang bersangkutan. Termasuk menghindari ditempatkan pengawas yang meneriam sogokan atau suap, sebab pengawas yangmeneriam sogokanartinya pengawas tersebut hanya mentingkan kepentingan  pribadinya tanpamemperhatikan kualitas pekerjaan. Dan lebih jauh  ini bisa membahayakan produk perusahaan. Salah satu cara untuk mendapatkan pengawas yang bermutu  adalah dengan  mempersyaratkan setiap pengawas harus memiliki sertifikat yang dishkan oleh lembaga resmi.

4.    Alasan – Alasan Pengawasan ( Controling ) Diperlukan

Secara umum ada beberapa alasan mengapa dalam suatu organisasi diperlukan pengawsan, yaitu:

a.    Agar kualitas output yang dihasilkan menjadi lebih baik dan sesuai dengan keinginan banyak pihak, khususnya pengguna produk.

b.    Terbentuknya konsep manajemen perusahaan. Misalnya pihak komisaris maupunmanajemen perusahaan.  Misalnya pihak komisaris  perusahaan menginginkan perolehan dividen tahun ini adalah 12 persen tersebut tercapai.

c.    Dengan adanya pengawasan maksimal diharapkan tujuan dan keinginan terbentuknya Good Corporate Governance (GCG) akan dapat diwujudkan. Pembentukan GCG  lebih jauh  telah  memposisikan terwujudnya organisasi yang bersih  (clean organization)dan manjemen yang profesional.

5.    Pengawasan Dari Segi Keuangan

Salah satu perhatian mendalam dari pimpinan adalah bidang keuangan. Beberapa kasus bangkrutnya suatu organisasi disebabkan   oleh lemahnya kontrol keuangan (financial control) yang dilakukan. Sehingga berakibat pada timbulnya kebocoran dana di berbagai bidang, seperti dilakukan mark up sejumlah pengeluaran yangmemiliki jumlah uang sisa namun tidak dikembalikan  atau dilaporkan ke perusahaaan, memakai fasilitas perusahaan untuk kepentingan pribadi sehingga tagihan biaya yang harus ditanggung oleh perusahaan  tejadi peningkatan, dan lain  sebagianya. Jika kondis seperti iti dibiarkan maka perusahaan akan mnegalami kerugaian.

Untuk menghindari timbulnya kebocoran dana  yang keberlanjutan maka pimpinan memiliki tanggung jawab penuh untuk mengawasi jalnnya penggunaan dana perusahaan.oleh karen itu ada beberapa tujuan mengapa pengawasn dari segi keuangan layak atau diperlukan disebuh organisasi, yaitu :

a.    Menghindari  timbulnya  kebocoran dana dan terwujudnya efisien yang maksimal.

b.    Memungkinkan  setiap pekerjaan akan terlaksan sesuai dengan time schedule yang ada. Sehingga setiap  pengelauran yang  dianggarkan akan  terlaksana seperti direncanakn,karena jika tidak sesuai dengan time schedule maka artinya pihak organisasi harus menyediakan dana tambahan.

c.    Membantu  pihak akuntan  internal dan eksternal dalam  melihat kondisi keuangan perusahaan secara sistematis.

d.   Terlaksananya pembuatan  konsep keuangan dengan  menerapkan  prosedur yang representatif sesuai dengan aturan dalam dunia akuntasi. Seperti sesuai dengan mekanisme SAK ( Standar Akuntasi Keuangan). Sehingga semua itu nantinya akan mampu memberi kemudahan kepada para auditor yang ditugaska nmengaudit.

Dengan adnyapengawasan yang baik pada segi keuangan maka diharapkan pimpinan akan mampu meredam setiap tindakn yang bersifat merugikan keuangan  perusahaan. karena persoalan keuangan dalahbagian yang sensitif,maka dengan melakukan pengawasan yang baik pada bidang keuangan diharapkan kinerja keuangan perusahaanakanterlihat lebih baik, seprti peningkatan  profit. Serta dengan  adanya  pengawasan yang baik diharapkan pula efisien dan efektifitas akan terciptadengan baik.

6.     Hambatan – Hambatan Dalam Pengawasan

          Dalam rangka menciptakan suatu model pengawasan yang baik maka di buatnya sistem pengawasan. Sistem pengawasan bertujuan untuk membentuk suatu model kerja pengawasan dengan mengacu pada aturan – aturan yang berlaku dan di harapkan. Pengharapan itu baik bersifat jangka pendek dan jangka panjang. Namun dalam kenyataan sering sistem pengawasan tersebut tidak bisa berlangsung atau dijalankan secara baik atau dengan kata lain sistem pengawasan tersebut mengalami penolakan dari pihak – pihak tertentu. Tentunya penolakan terhadap suatu sistem dianggap sebagi sebuah hambatan, dalam kenyataannya penolakan tersebut disebabkan oleh berbagai sebab. Seorang pimpinan yang profesional memiliki tanggungjawab penuh untuk melakukan  kajian dan analisis terhadap berbagai sebab timbulnya hamabatan – hamabatan dalam bidang pengawasan, termasuk menerima masukan dari berbagi pihak. Karena masukan dari berbagai pihak tersebut bisa menjadi bahan intropeksi bagi pimpinan dalam membangun konsep pengawasan di masa yang akan datang atau lebihh baik dari sebelumnya.

          Lawyer menyimpulkan  bahwa penolakan terhadp sistem pengawasan itu lebih besar kemungkinannya terjadi dibawah salah satu atau lebih dari keadaan yang berikut:

1.    Sistem pengawasan itu mengukur prestasi  dalam suatu bidang baru.

2.    Sistem pengawasan itu menggantikan suatu sistem dimana orang mempunyai investasi besar dalam pemeliharaannya.

3.     Standar – standar ditetapkan tanpa partisipasi.

4.    Hasil – hasil dri sistem pengawasan itu tidak diumapan balik (feed back) kepada mereka yang prestasinya diukur.

5.    Hasil – hasil dari sistem pengawasan itu relatif puas dengan sistem imbalan (reward system).

6.    Orang yang terkena sistem itu relatif puas dengan hal –hal  sebagaimana adanya dan mereka melihat diri mereka sendiri terikat (committed) pada organisasi.

7.    Orang yang terkena sistem itu rendah harga diri dan authoritarianism mereka.

Adapun bentuk penolakan terhadap sistem pengawasan yang dikemukakan diatas adalah bersifat umum, untuk secara khusunya itu dapat disesuaikan dengan bentuk organisasi yang diawasi. Contohhnya untuk perusahaan manufaktur ( pabrik ) tentunya berbeda hambatan pengawsab yang dikemukan diperusahaan jasa. Dngan kata lain pendapat diatas dapat dijadikan rujukan secara umum.

7.    Solusi Dalam Mengatasi Hambatan Dibidang Pengawasan

Untuk mengatasi  agar terciptanya pengawasan yang berlangsung secara baik, maka setiap hambatn dalam bidang pengawasan harus dicarikan solusi. Adapun bentuk solusi tersebut adalah:

a.    Menciptakan hubungan antara tingkat atas dan bawah agar terbentuknya suatu control yang maksimal sampai dengan tingkat sub sistem. Ini sebagaiman dinyataka oleh Fremont E. Kast dari James E. Rosenzweig bahwa, “ ada saling hubungan (interface) dengan pengawasan tingkat tinggi dimana tujuan ditentukan. Juga terdapat saling hubungan dengan pengawasan tingkat rendah diamana pekerjaan dilaksanakan oleh sistem dan berbagai sub sistem”.

b.    Memahami konsep efektivitas. Konsep efektivitas melihat dari segi waktu dan sebaiknay pengawasan yang dilakukan meliahat pada konsep time schedule, dengan tujuan agar setiap pengerjaan tugas dapat diselesaikan sesuai dengan target yang diinginkan. Karena jika suatu pekerjaan selesai diatas target maka artinya terjadi pemborosan dari segi waktu dan lebih jauh  pada biaya (cost), sementara manajer perusahaan sering mengedepankan persoalan efisiensi.

c.    Perusahaan perlu mengembangkan suatu standar acuan kerja yang representatif dan modern. Dengan tujuan setiap pihak yang bekerja diorganisasi tersebut harus mematuhi dan menerpakan standar acuan tersebut, sehingga jika suatu saat ada teguran, sanksi  dan berbagai bentuk penegakan aturan lainnya semua itu telah bersumber pada standar tersebut, dengan begitu diharapka kondisi homogen akan berlangsung secara stabil. Ini sebagaiman dinyatakan oleh Fremont E.Kast dan James E. Rosenzweig bahwa, “ sistem nilai homogen, pemghayatan norma- norma kelompok, dan pengetahan serta penerimaan hukum, tentulah akan membawa kepada mawas diri dan perilaku yang berbeda dalam batas-batas yang sesuai untuk suatu situasi tertentu”.

d.   Menerapkan konsep “the right man and the right place.” Konsep the right man and the right place  artinya menempatkan sesseorang sesuai dengan posisinya. Dengan begitu diharapakan setiap pekerjaan ditangani oleh mereka yang benar- benar mampu untuk menyelesaikannya.

                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                           

           

                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                   

BAB III

PENUTUP

3.1 kesimpulan          

   Konsep balanced scorecard  menempatkan kajian manajemen tidak hanya di lihat dari yang sederhana atau berpandangan tradisional kapalitas. Dalam artiam setiap persoalan yang terjadi di suatu perusahan baik maju maupun mundur dilihat dari segi perolehan keuntungan yang di peroleh tanpa mengerti sebab musabab yang melatar belakanginya.

   Pengukuran dari segi keuangan dilihat sebagai pengukuran yang begitu mudah untuk di ukur, apalagi keberadaan data-data keuangan semuanya tersedia dengan baik dan selanjutnya di masukan formula serta di-forecast. Namun untuk memberikan analisis yang jauh lebih komprehensif bagi pemimpin diharuskan menganalisis setiap masalah secara pendekatan multideminsional. Dengan tujuan akan di peroleh pengukuran kinerja secata multideminsional juga.  Seorang pemimpin harus melihat ­hard measurement dan soft measurement sebagai satu kesatuan yang utuh, itu artinya bisa di kaji secara tersipah namun kedua-duanya pada prinsipnya yang saling berkaitan, dan bisa saling memperngaruhi.

   Sedangkan pengukuran dari segi non keuangan, maka diharapkan pimpinan dapat mengetahui dimana sebab timbulnya masalah penurunan kinerja perusahaan. Sehingga dengan begitu pimpinan bisa melakukan pengubahan budaya kerja yang selama ini di anggap tidak mampu memberi dampak pada peningkatan kinerja perusahaan.

   Seorang pemimpin harus memahami dengan jelas bahwa masyarakat pada era sekarang ini adalah sebuah bentuk dari struktur masyarakat global yang menggunakan produk global  dan menerapkan cara berfikir yang global pula.  Untuk menerapkan konsep global tersebut perusahaan harus dengan cepat adaftif dalam menyesuaikan setiap perubahan sekarang ini dengan kondisi  realita di perusahaan.  Oleh karena itu, solusi penerapan harus diterapkan adalah “berfikir” merencanakan dan merealisasikan semua katifitas usaha dengan menerapkan standar-standar internasioanl terutama akitivitas yang terkait dengan aspek permodalan, regulasi, transparmasi atau komunikasi, teknologi serta kempetensi manajemen dan karyawan.

Dengan demikian konsep balanced scorecard merupakan  salah satu pendukung analisa yang harus di lihat dari sudut perspektif global. Dengan tujuan memiliki kemampuan adaptasi secara global, sehingga risiko kegagalan dalam aplikasi dapat dihindari.  Dengan begitu konsep ini di terapkan oleh perusahaan yang siap untuk masuk pasar internasioanl dan tidak bisa di lakukan secara setengah-setangah dan hanya cocok di pakai dan diterapkan oleh pimpinan suatu organisasi yang memiliki pandangan dan keinginan membawa organisasinya ke pasar internasional.

   Pengawasan adalah suatu bentuk pengamatan yang umunya dilakukuan secara menyeluruh, dengan jalan mengadakan perbandingan antara  yang dikonstatir dan yang seharusnya dilaksanakan, sedangkan  istilah pengendalaian  merupakan sarapan dari istilah dalam bahasa inggris control. Dan jika kepurusan pengawasan salah maka kitatidak bisa menyalahkan kesalahan itu semata karena faktor pengendalian yang tidak tetap, namun konsep pengawsan yang diterapkan juga mungkin harus dilakukanperbaikan. Karena dengan konsep pengawsan berkualitas tinggi terutammampu memikirkn dampak – dampak yang akan terjadi nantinya, maka pekerjaan bagian  pengendalian menjadi jauh lebih ringan dan simpel. Contohnya, pemimpin  disebuah organisasi bisnis yang memiliki visi dan isi yang dapat dipertanggungjawabkan.                                                                                           

3.2 saran

Pahamilah balanced scorecard dalam perspektif manajemen kepemiminan dan pengawasan serta kepemimpinan agar pemahamannya bertambah dan bisa mengetahui balanced scorecard dalam perspektif manajemen kepemiminan dan pengawasan serta kepemimpinan. Sehingga, mampu menerapkan nantinya didunia lapangan kerja.

DAFTAR PUSTAKA

Fahmi, Irham. 2014. Manajemen Kepemimpinan. Bandung: Alfabeta